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海信入主科龙7年实现净利润43亿蝶变

发布时间:2020-02-11 07:47:33 阅读: 来源:植绒机厂家

前言

4月24日,ST科龙成功摘帽变身海信科龙, 海信入主7年还债近70亿元,将濒临退市的科龙发展成为近200亿元的国内家电龙头大企业,一季度净利增长83.19%,2012年企业产值居广东佛山企业第四位,成为佛山扶持民营经济做大做强的百亿级大企业。

海信科龙现在已经连续4年实现盈利,净利润达到7.18亿元;净资产收益率高达47.47%,在同行业上市公司中高居榜首。为什么海信科龙能在短短几年内华丽转身?海信在过去几年里,是如何挽救科龙、稳定科龙的?为此,记者近日对海信科龙董事长汤业国等公司高管进行访问,深入剖析这一堪称中国企业并购史的经典案例,解密其中的曲折磨难以及鲜为人知的幕后故事。

“如果把科龙比喻成一个病人,我们接手时已经下了病危通知。”这是汤业国接手科龙时说过的一句话。2005年,科龙碰到了它历史上的最大挫折,资金链断裂、负债累累、濒临破产使得这个巨人差点病入膏肓。而如今,海信入主7年,科龙再次步入发展快车道,不仅还清近70亿元的债务,发展成为产值近 200亿元的家电龙头企业,近期还成功摘掉“ST”帽,在资本市场重回正轨。

历史总爱开玩笑。科龙曾受制于时代的桎梏,但也是幸运的。从2005年巨亏-36亿元到2012年盈利7.18亿元,连续4年盈利,43亿元的净利润之变让人好奇海信究竟靠什么成就了科龙。

初入科龙面对36亿元窟窿

时间追溯到2005年9月。海信通过与科龙签订销售代理协议接管科龙。时任海信空调有限公司董事长的汤业国临危受命,担任科龙总裁,就这样这位山东汉子从青岛来到顺德。

首先面对的是巨大的资金黑洞。依据公告,2005年度,科龙亏损超过36亿元。汤业国回忆道,“当时科龙时任大股东被执行强制措施,股权因被查封暂时不能过户给海信,企业上下游信任危机爆发,银行信用崩溃,资金链断裂,国内销售停止,已经到了破产清算的边缘。”

面对垂危中的科龙,“只有让生产线先转起来,才有可能形成良性循环。”为此,海信决定必须先切入科龙最核心的产品销售环节,才能既掌控现金流,又能恢复外部对科龙的信心,继续向科龙供货、供资金。

由此,具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。该协议规定,海信先付给科龙3.01亿元的启动资金,作为购买科龙产品的预付款,同时海信营销公司获得科龙内销产品的销售代理权,负责向商家提供商品并收取货款。在保全科龙原有销售体系的同时,海信营销公司协助科龙全面推广产品,既保证了海信前期注资的安全性,又恢复了科龙的生产,得到了经销商信任。

盘活资金让经营运转起来

以前的科龙,没钱就找银行借,“不借就活不下去,借了却总感觉没钱用。”海信刚接手科龙的时候,科龙的银行欠款是31亿元左右,其中很大部分用于购买土地和租用仓库;一边又支付银行利息,一边负担成本。2005年年底,科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米,年租金逾2500万元。

“科龙最缺的是资金,闲置就是浪费。”汤业国告诉记者,他和经营班子到科龙主抓的工作之一就是“清理资金占用、加速资金周转”。为了缓解现金压力,公司对部分闲置土地实行了出售,并大力清理了多余的外租仓库。

为了提高广大干部对“加速资金周转”的认识,汤业国还主持开办“加速资金周转”培训班,要求所有副部长以上人员参加。同时,要求各经营单位全面清查资金占用的情况,提出解决办法。例如,在采购环节,过去科龙的惯常做法是提前一个多月就使原材料到货,而海信入主后,要求最多提前两三天,有的甚至只提前一天到货,这为公司节省了大量的现金流。

“加速资金周转”使科龙的经营获得显著成效。科龙电器财务报表显示,在海信入主前的2004年,公司的总资产是111.6亿元,而当年的销售额是79.23亿元;而海信收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元,而该年的销售额是88.22亿元。海信科龙经营班子用原来40%的资金,实现了比原来还大的收入,经营质量和盈利能力显著提高。

大刀阔斧改革打破集权管理

即便如此,汤业国仍不敢掉以轻心,为从根本上革除老科龙的弊端,一场大刀阔斧的改革在科龙内部悄然开始。汤业国承认,阵痛在所难免。

“海信和科龙有很多共同的地方,比如都很重视技术研发、质量管理和人才队伍建设,因此,双方在根本上没有文化理念冲突。”汤业国表示,但在体制上,海信一向重视计划和分权管理,而科龙当时实行的是集权式管理,层层报批的繁琐流程导致公司对市场的反应变得异常迟缓,同时也挫伤了员工积极性。因此,他首先对企业的内部管理机制进行了调整和创新。以前,科龙的中高层并没有什么实际权力,就连任命一个科长,都得老板亲自拍板。平常员工的业务开销,大到几十万,小到几千元,没有老板亲笔签名也报销不了。汤业国把权力、机制下放,明确管理流程和责任,将薪酬与绩效挂钩,并精简机构,总部从17个部门减至12个,层级从6个减为3个。

同时,海信还带来了精细化管理的制度。例如,以前,科龙销货数量是不分型号的一周一结,而现在则要求一天一结,分型号天天上报,及时分析,及时点评,有奖有罚;以前科龙只重视销售量、销售额,现在则对销售结构中的高、中、低端机型分类考核。对于松散惯了的老员工,一开始有些不习惯,但随着考核绩效带来的薪酬提高,他们意见渐渐少了。

还清债款植入“稳健经营”基因

“海信收购科龙当年就实现净利润0.42亿元,2007年成功‘去星’,在2010年重大资产重组后,海信科龙获得海信集团白电资产注入,净资产一举由负转正,到今天,科龙不仅还清了以前所有拖欠的债务,而且实现了持续盈利。”海信科龙总裁任立人对此表示,海信收购科龙归功于当时政府全力支持,企业扭转局面则依赖于海信在资金、人才、管理等方面对科龙全力以赴的投入。

在励精图治的同时,海信也将“稳健经营”的基因植入科龙。任立人介绍说,公司这几年一直坚持“健康比利润更重要,利润比速度更重要”的海信经营理念,着眼长远打牢基础。例如,光在顺德就投入数亿元升级改造生产工艺布局及研发设施,包括投入1亿多元建设员工宿舍、食堂和医院,实现了员工安居乐业。

回忆7年前刚进科龙的情形,汤业国感慨地表示,“当时科龙对银行、供应商的欠款高达70亿元,起诉、查封、断绝供货接踵而来。面对内外部的一切重压,我就像一个来自北方的船员,动荡、挤压,万条综缆在手,哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”

幸运的是,经过7年励精图治,海信科龙已经彻底摆脱危机,恢复了生机。

说到现在的科龙和当年科龙最大的变化,汤业国表示,“经营越来越稳健,效益越来越好,规模越来越大,员工越来越稳定,科龙再也不会动荡了。”

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